Zašto Upravljanje učinkom ne uspeva da unapredi učinak

Brojne kompanije su odbacile tradicionalne procene učinka zato što one zapravo ne unapređuju učinak.

CEB istraživanja idu u prilog njihovoj proceni: ona su pokazala da ne postoji korelacija između uspeha poslovne jedinice u dostizanju ciljeva vezanih za profit i skorova na proceni učinka, štaviše podaci pokazuju blagu negativnu korelaciju.

Gde je krenulo naopako?

Problemi sa procenom učinka nastaju zbog mešanja više različitih namera u jedan proces. Postoji opšte slaganje da je ovaj koncept potekao iz rada jednog od prvih konsultanata u svetu – Frederika Vindslou Tejlora – u jednoj fabrici u Filadelfiji koji je kasnije razvijen u koncept studija vremena i pokreta.

Kasnije je tokom 50ih i 60ih vlada SAD-a institucionalizovala ovu ideju time što je predstavila koncept procena učinka i povezanosti nadoknade zaposlenih sa skorom dobijenim na proceni.

1970ih Obri Danijels je skovao frazu “upravljanje učinkom” (performance management) i razvio proces zasnovan na tri principa – merenje, feedback i pozitivno potkrepljenje. “To je naš posao – da pomognemo menadžerima da pozitivnim sredstvima navedu zaposlene na učinak koji je u skladu sa njihovim potencijalom” izjavio je jednom Danijels.

Pročitaj još


ZAŠTO UPRAVLJANJE PROMENAMA TREBA DA BUDE VAŠ PRIORITET U 2016.

Veliki broj svetskih kompanija se priprema za krupne inicijative i promene tokom 2016. godine. HR menadžeri su na pravom položaju da u ovim promenama odigraju ključnu ulogu. Tokom poslednje tri godine kompanije su se u proseku “uhvatile u koštac” sa pet velikih projekata koji obuhvataju celu kompaniju.


U tom periodu je Piter Drakerovo poznato “upravljanje prema ciljevima “ počelo da dobija na popularnosti. Umesto da mere učinak sa namerom da obezbede feedback za zaposlene kompanije su počele da mere učinak zaposlenih u odnosu na postavljene targete. Ovo je omogućilo kompanijama poput Majkrosofta i GE da počnu da isključuju zaposlene sa niskim učinkom.

Zamka procenjivanja


Kada se saberu svi ovi elementi lako je videti gde su stvari pošle naopako. Umesto da se upravljanje učinkom koristi da zaista “unapredi učinak” putem merenja,  feedback-a i pozitivnog potkrepljivanja, ono je postalo samo “sistem procene” koji je podstakao internu kompeticiju za više novca, prestiža ili moći; sva motivacija potiče iz straha (od loše procene).

Kako su se menadžeri sa sve više pažnje fokusirali na unapređenje procesa upravljanja učinkom (mnogi HR profesionalci su i zaposleni upravo za to) on je postao sve manje povezan sa svojom izvornom namenom, feedback-a je bilo manje, kompanije nisu merile poboljšanja kod zaposlenih već napredak u odnosu na neki cilj (što kada se neispravno koristi podstiče različita ponašanja koja nisu od koristi za kompaniju).

Umesto da menadžere uče kako da unaprede učinak svojih zaposlenih firme su ih opteretile onim što su videle kao administrativni zadatak od male poslovne važnosti dok su ih u isto vreme forsirale na procene učinka (performance review) sa velikim ulozima koje su izazivale neprijatne situacije koje su mogle i da dovedu u pitanje nečiju karijeru.

Ukratko, firme su zanemarile izvornu namenu, obeshrabrile zaposlene i menadžere i stvorile atmosferu straha vezanog za proces. Takođe, veliki broj menadžera sa kojima ćete razgovarati će vam reći da se ovaj proces zapravo koristi za zapošljavanja, davanje otkaza, unapređivanje ili određivanje visine plate. Zbog svega toga, nije nimalo neobično da zaposleni budu zaplašeni ovim procesom.

Dr Dejvid Rok sa Neuroleadership instituta pokazao je kako ova stanja zapravo inhibiraju deo mozga zadužen za razmišljanje, izazivaju “bori se ili beži” reakcije i podstiču zaposlene da se fokusiraju na pripisivanje krivice, da usvoje uska gledišta usmerena samo na sebe, da rade sa strepnjom i izbegavaju rizik. Ovo su upravo suprotna ponašanja od onih koja su zaposlenima potrebna da bi mogli da imaju preduzetnički doprinos.

Činjenica je da je lakše je uočiti problem kada preispitujete istoriju ali nije teško videti zašto je proces upravljanja učinkom sve češće smatra prevaziđenim i zašto se kompanije sada usmeravaju na nove ideje.

Prijavi se na SHL Radionicu

Banneri