Nekada smatrani birokratskim, neproduktivnim i neefikasnim, srednji menadžeri sada uživaju zasluženu pažnju i pohvale.
Nazivani „pokretačkom snagom biznisa“, „srcem kompanije“ pa čak i „suštinom korporativnog aparata“, sada postoji novo razumevanje složenosti i zahteva njihove uloge.
Nedavni članak u Harvard Business Reviewu opisuje mnoge uloge koje srednji menadžeri moraju preuzeti:
- „Dvojglavi bog Janus“—stalno moraju usmeravati pažnju i prema višem rukovodstvu i prema svom timu.
- „Hodači po žici“—moraju balansirati između suprotstavljenih potreba i prioriteta onih kojima odgovaraju i onih koji odgovaraju njima.
- „Kanalizatori“—prenose ključne poruke od prve linije do višeg menadžmenta.
- „Posrednici“—zaduženi su za olakšavanje dijaloga između različitih nivoa.
Uloga srednjih menadžera nije samo složena već je i ključna za efikasno funkcionisanje i uspeh kompanije. Smešteni između vrhovne vizije i realizacije na terenu, oni su neophodni za prevođenje strateških ciljeva u konkretne akcije koje donose rezultate.
Izveštaj McKinseya pokazuje da kompanije sa najuspešnijim menadžerima ostvaruju značajno veći povrat na uloženi kapital nego one sa prosečnim ili ispodprosečnim menadžerima, što potvrđuje vezu između kvaliteta srednjeg menadžmenta i poslovnog uspeha.
Direktan kontakt menadžera sa zaposlenima takođe ima ogroman uticaj na organizacionu kulturu i ukupno iskustvo zaposlenih. Prema HBR-u, odnosi sa direktnim nadređenima čine 86% zadovoljstva zaposlenih na radnom mestu.
I pored ovakve ključne uloge, organizacije često ne ulažu dovoljno u njihov razvoj. Samo 37% srednjih menadžera dobija obuku pri unapređenju, a alarmantnih 74% nikada ne dobije dodatnu obuku kasnije. Ovi menadžeri su preopterećeni i nedovoljno razvijeni, te nisu osnaženi da ostvare svoj puni potencijal.
Izazovi
Srednji sloj organizacije može biti ogroman. Razvoj tako velikog segmenta predstavlja značajan izazov u pogledu budžeta, upravljanja resursima i angažovanja osoblja.
Tradicionalne strategije više nisu održive jer su inicijative za razvoj, koje su obično rezervisane za lidere ili grupu „visokih potencijala“, preskupe i preintenzivne za masovnu primenu.
Drugi izazov je pružanje podrške u razvoju koja je istovremeno ciljana i primenjiva, a ostaje relevantna za zaposlene u različitim delovima biznisa.
Dodatno, postoji stalno potcenjivanje važnosti i uticaja srednjih menadžera. Teško je prevazići ideju da razvoj srednjeg menadžera znači pripremu za preuzimanje liderske pozicije, umesto fokusiranja na unapređenje u trenutnoj ulozi.
Novi pristup
Da bi se u potpunosti iskoristio potencijal srednjih menadžera i rešili izazovi sa kojima se suočavaju, organizacije moraju preispitati svoj pristup razvoju. Umesto da ulažu u mali broj talenata kroz skupe i intenzivne programe, kompanije mogu dopreti do većeg broja svojih zaposlenih putem efikasnijih i skalabilnih rešenja za razvoj.
Korišćenjem lakih, samouslužnih alata koji se oslanjaju na robusne podatke o ličnosti, organizacije mogu pružiti prilagođene uvide i relevantne smernice za razvoj na velikoj skali, omogućavajući većem broju zaposlenih da se razvijaju kroz personalizovane prilike za rast. Ovaj pristup čini razvoj dostupnijim i isplativijim, ali i obezbeđuje da bude personalizovan i direktno relevantan za potrebe svakog menadžera, podržavajući ih da napreduju u svojim ulogama bez potrebe za opsežnim resursima.
Jedan odličan način za započinjanje smislenih razgovora o razvoju je obezbeđivanje menadžerima Saville Development Report. Ovaj izveštaj pomaže menadžerima da bolje sagledaju svoje snage i oblasti za unapređenje, nudeći personalizovane savete koji vode kroz razvojni put. Takođe pruža prostor za postavljanje prioriteta razvoja, podstičući refleksiju i pomažući menadžerima da pretvore uvide u konkretne korake.
Neke organizacije mogu želeti da fokusiraju razvoj na izgradnju otpornosti, osnažujući zaposlene da se istaknu tokom perioda promena. Ovde naš Building Resilience Report može biti izuzetno vredan. Izveštaj pruža smernice o tome kako ostati efikasan tokom perioda transformacije, pomažući timovima da efikasnije sarađuju dok se prilagođavaju novim načinima rada.
Podrška razvoju tima je česta potreba među menadžerima, posebno onima koji prvi put upravljaju timom. Međutim, organizacije često imaju ograničene resurse za razvoj, tako da spoljna podrška nije uvek dostupna. Kada su resursi ograničeni, naši alati omogućavaju menadžerima da preuzmu odgovornost za sopstveni razvoj, kao i za razvoj svojih timova, osiguravajući da su podržani u stvaranju smislenog rasta bez oslanjanja na spoljne resurse.
Tu se pojavljuje Work Roles, podržan Wave-om. To je jednostavan, pristupačan alat za razvoj tima koji menadžeri lako mogu implementirati sami. Rešenje pomaže zaposlenima da reflektuju svoje radne stilove i kako komuniciraju sa kolegama, vodeći ih kroz postavljanje ciljeva i podsticanje ličnog rasta. Za praktične savete o korišćenju Work Roles-a, pogledajte naš članak Refleksija: Ključ za timsku efikasnost.
Svaki učesnik dobija individualni izveštaj za samostalan razvoj, ali postoji i mogućnost da se ovaj proces unapredi grupnim radionicama. Bilo da želite da ove radionice vodite interno ili angažujete spoljne stručnjake, mi smo tu da vam pomognemo da postignete uspeh.
Sve veće priznanje srednjih menadžera kao ključnih pokretača poslovnog uspeha naglašava potrebu za promenom u načinu na koji organizacije pristupaju razvojnim aktivnostima. Dok tradicionalni, resursno intenzivni programi obuke možda nisu dostupni mnogima, postoje efikasne, skalabilne alternative koje mogu osnažiti menadžere da preuzmu odgovornost za svoj rast i razvoj svojih timova. Korišćenjem personalizovanih, samouslužnih psihometrijskih alata, organizacije mogu menadžerima pružiti personalizovane uvide i smernice koje su im potrebne da napreduju u svojim ulogama.
Kako uloga srednjih menadžera postaje sve složenija i važnija, opremanje istih pravim alatima i podrškom je ključno za dugoročan poslovni uspeh.
Tekst preveden i adaptiran sa sajta https://www.savilleassessment.com/.
